企业商务PMP项目成本管理手册word

１.１、项目成本管理运行程序,收到标书－投标决策前工作,１、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合同评审程序文件６“合同评审”。公司投标、合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、物资公司及项目经理参加。２、在合同评审基础上，技术发展部、投标部拟定投标方案，投标报价。３、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目成本预测分析(盈利)，并报总经济师审定签字认可。要求投标部：１、逐步建立与完善材料价格信息库。２、按工程分项计算工程量，(表格标准化）３、建立投标报价数据库。要求合约部：１、参与投标期间工作，组织分承包方招标，选择出最具实力、社会成本价最合理的分承包方。２、逐步建立与完善社会成本资料库。要求财务部：逐步建立与完善企业专业成本资料库要求人事部：密切配合项目投标工作，及时选择好项目经理，使其从投标开始就参与投标工作的全过程。投标前决策,由公司市场营销领导小组根据上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。中标后准备工作,１、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段有关资料（含成本分析）移交合约部。２、合约部根据项目分部分项工作量及成本预测分析资料，组织分承包方合约谈判，在考虑不同分包方式时，提出项目收益率的初步意见。（即项目产值效益率）３、工程部提出项目合同工期内的定员人数４、人事部、财务部就项目现场经费（消费基金、活动经费、业务招待费等）提出初步意见。造价人才网http://zj.job2299.com/５、公司项目策划经理（重大项目总经理应参与）主持，合约部牵头、财务部、工程部、工程协力公司、项目经理参加共同研究确定项目分包方式及期间费用等。６、与业主签订合同后，由公司合约部进行合同交底。投标、工程、质保、技术发展、资产、资金、安全、财务、人事部、项目经理部、工程协力公司及各专业公司参加，主管生产副总经理主持会议。如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因，吸取教训，作为下次投标的借鉴。项目经理召开全体管理人员会，对业主合同进行交底。编制项目预算造成本,１、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定；２、签订分包合同1).签约原则：a.项目收益率(即项目产值效益率)已经总经济师签字确认；b.在保证实现项目收益率原则下签订分包合同；c.由合约部牵头组织合同签约工作，财务部、工程部、工程协力公司，项目经理参与；d.根据项目特点，难易复杂程度及业主对项目的要求,在保证工程质量及安全生产前提下，要将合约价、工期压到最低限度,让分承包方接受公司标准合同文本之所有要求，同时还要求分承包方接受工程施工期间可能会出现的各种风险，以确保我方的利益.2).选择分承包方：,工程协力公司提出２－３名合格的分承包方名单及相关考察资料。分项工程分包标底要小于预算制造成本价。发标,由合约部编制合约标底,合约部在投标期间就要选择好分承包方，供投标报价之需要，中标后再正式发标。开标,由合约部组织，在工程部、财务部、工程协力公司、项目参与下开标。分析,合约部组织、工程部、财务部、工程协力公司、项目参与,分析分承包方报价情况研讨对分承包方报价的压价策咯,议标,合约部组织，财务部、工程部、工程协力公司，项目参与，共同对参加投标的分承包方进行议标，提出压价及各种条件，压对方接受。评审,合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程协力公司、项目对议标情况进行分析，最后确定标价最低、工期最短，能保证工程质量的分承包方，参与者在会签单上签字，最后由主管领导签字确认。3).签约在上述工作完成后,由项目经理与分承包方代表在合同上签字并报合约部审批。编制项目预算制造成本实施计划,项目经理部负责编制，上报公司财务部、合约部审批。１、项目预算制造成本实施计划总额要小于预算制造成本总额。２、实施计划要分阶段执行以便于期间控制。３、项目对工程材料、预制品、半成品等计划要严格审查、把关。实施阶段控制,期间预算制造成本：分包成本直接成本间接费成本,阶段实施计划：分包成本直接费成本间接费成本,期间实际成本：分包成本直接费成本间接费成本,１、经理部要按照《工程项目管理手册》之规定建立各种台帐基础资料，从开工到竣工做详细的记载。２、成本对比：1)期间实际成本与阶段实施计划2)期间实际成本与预算制造成本,１、财务部根据项目制造成本实施计划设置成本核算单元对应核算。２、物资公司1)与分供方签订的购货合同复制件交项目。2)分承包方领用各种材料拨料单据交项目认可签证。３、合约部：1)负责期间预算制造成本的调整（由于设计修改，洽商、施工组织设计方案的修改、工程索赔引起费用的升降）。2)审定项目期间预算制造成本.,期间成本分析与考核,１、合约部、财务部：审核项目制造成本实施计划期间执行情况。２、在项目成本分析报告的基础上对项目进行期间方针目标的考核。(阶段性考核及目标管理综合竞赛考核详《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》。１、项目进行成本核算与分析并写出报告上报合约部、财务部。２、出现重大失误影响成本效果应及时向公司合约部做专题报告。３、在成本分析基础上按财务部有关规定按时（季、年度）准确向财务部提供项目阶段成本的报量。监理工程师论坛４、项目经理部及时收回工程预付款、工程进度款、工程索赔款及其它应收回款项目。３、公司资金部负责复核与审查项目经理部收回的各种款项。４、公司审计室进行期间成本审计。竣工清算,竣工成本核算,由项目提出项目竣工成本核算报告上报公司合约部、财务部,竣工成本分析,项目经理部组织竣工成本分析并写出资料上报合约部、财务部。项目竣工解体前审计,项目配合,公司审计室负责，并提出审计报告(竣工时进行初审，决算后进行效益审计)。项目竣工兑现奖励,公司工程部、质保部、安全部、合约部、财务部、资金部、发展等部组织方针目标考核。详《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》,项目按《项目管理责任目标考核与奖惩办法》之规定向公司有关责任部门提供以下资料：１、工程质量目标实现情况。２、工期目标实现情况。３、成本效益实现情况。４、施工安全目标实现情况。５、管理目标实现情况。公司总经理经常听取总经济师的工作汇报，并对存在问题予以指导与协助。公司总经济师,公司投标、合约、财务、安全、工程、技术、质量、资产等部及物资公司保证对项目成本管理责任到位，并主动协助项目建立相关成本台帐。物资公司对所采购材料比质比价。项目策划经理,１、监督项目成本管理工作责任措施是否真正到位。２、定期向总经济师汇报项目成本计划执行情况。３、协助项目做好成本管理工作,项目经理,是项目成本管理及经营效益第一责任者,现场经理,项目总（主任）工程师,项目合同经理,主动配合合同经理做好成本管理工作,主动配合合同经理做好成本管理工作,１、是项目成本直接责任者２、指导与检查各部门及施工现场各类管理人员做好成本管理工作。项目区域责任工程师,是区域范围内成本管理直接责任者,专业监理工程师,是专业范围内成本管理责任者,总经济师,项目策划经理,项目经理,物资公司经理,由合约部编制，项目协助项目、合约部制订，财务部参与审定详见《项目施工管理手册》有关规定由项目、工程部编制由财务部、人事部核定由物资公司向项目提供分供方合同的复印件,实施计划编制依据公司核定的预算制造成本分包合同施工组织设计进度计划公司核定的现场经费分供方合同,实施计划编制要求,由项目合同经理组织各成本责任相关人员编制,按部位、按会计核算期,按不同分包形式,期间收入的确定,项目依据项目实际完成工作量编制预算制造成本收入报表并报公司合约部,将内行委收单及制造成本收入报表返给项目,合约部负责审核制造成本收入报表并将审核的报表转财务部,财务部将项目上交公司的费用通过内行收回1.公司级项目上交期间费用、税金及造价外两金。2.分公司级项目上交间接费、期间费用、税金及造价外两金。3.京外项目上交期间费用,成本分析,期间成本分析,竣工成本分析,项目经理部编制分析报告合约部会同财务、工程部审计室评价报,1成本盈亏分析(分单项与专题)2成本实施计划执行情况3成本控制工作的得失,项目经理部负责编制并报合约部、财务部项目经理部定期召开成本分析会,按部位编制阶段制造成本预算收入与实际成本的对比分析按季度编制制造成本预算收入与实际成本的对比分析1分析成本盈亏原因2制订下一步控制措施3写出成本分析报告并上报合约部、财务部,进行下一分部或季度的分析,成本考核,成本考核的依据,公司合约部下达给项目的预算制造成本项目预算制造成本实施计划(全部、年度、季度)经合约部审核的制造成本收入报表公司财务部下达的业务招待费、活动经费、项目现场经费及人事部下达的消费基金等控制指标项目成本分析报告,按照《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》规定进行考核,竣工清算,1.竣工决算项目负责与业主核对决算并编制决算报量项目编制竣工成本表2.成本决算项目审核分包决算书3.预提工程保修费项目成本员按规定比例提取进成本4.资产清理1)物资材料2)现场临建3)各种资产(如:办公用品)5.各项债权、债务的清偿项目成本员牵头、各责任人员办理项目配合并提供各种资料,合约部按竣工决算报量核对项目制造成本财务部依据核定的预算制造成本调整制造成本收入差合约部：审定分包决算书财务部：按项目建立竣工成本台帐物资公司协助工程部提出临建处理方案资产部协助财务部：代项目清理各项未完债权、债务审计室：负责项目竣工审计，审计报告交公司主管领导、合约部、财务部,成本核算报告,竣工成本核算报告,期间成本核算报告,项目经理部负责编制并报公司财务部、合约部,项目经理部负责编制并报告公司合约部、财务部,报告数据必须与财务成本帐相符,按部位、按时间编制实际成本核算报告报告数据必须与财务成本帐相符,步骤,责任人,依据合同文件,区域责任工程师／专业监理工程师经营人员,组织内部质量评定实物量盘点,区域责任工程师／专业监理工程师经营人员,工程质量评定表实物量盘点表,办理业主监理质量认证编制工程价款结算帐单,谈判,合同经理,监理审核,工程质量、实物量,谈判,合同经理,工程质量、实物量,业主审核,财务人员,确认付款,工程确认单,工程确认单,资金回收,财务人员,上缴公司,支票,财务人员,依据步骤责任人,项目经理,工程竣工,工程决算,合同经理,业主确认单,合同经理,业主及监理审签,决算书,财务人员,工程进度款尾款,决算书,保修金核定,合同经理,１、保修移交用户服务部，用户服务部负责保修及回收保修金。２、工程竣工未移交用户服务部，项目经理部继续负责保修及回收保修金。工程合同,工程保修,工程合同,回收保修金,依据步骤责任人,月结算单月实收单,拖欠,合同经理,总工、现场经理区域专业工程师,业主不予签认意见,工程项目整改,工程工期、质量验收单,合同经理,甲方签认,业主签认单,付款,财务人员,支票,财务人员,上交公司,不予付款,协议垫资,拖欠垫资,判断,判断,招标文件合同条款,合同经理,１、无预付款２、施工按阶段结算３、隔月付款,１、拖欠超10天２、分类分项结算３、人为因素不审批,程序,程序,１、测算垫资额度２、报送资金部合约部３、合约部工程部审核上报总经理，总经理指示垫资额度４、信息反馈项目，项目控制实施,１、3日内做出分析报告２、业主资信调研３、工程资料收集，整理上报４、总经理指示应采取的具体措施,项目经理,超过垫资额度,项目经理,交涉,业主签认单工程款实收单,工程缓建通知书,项目经理,未解决,项目经理,业主签认单工程款实收单,上报资金部、合约部,交涉,业主签认单工程款实收单,项目经理公司资金部、合约部,工程停工通知书违约计息通知书,项目经理公司资金部、合约部,上报总经理,项目经理、公司资金部,总经理指示停工,公司工程部向项目书面下达停工令,工程停工,公司资金部确认全部拖欠工程款已收回,欠款收回,公司工程技术部书面通知项目复工,工程复工,质量成本,无效质量成本,有效质量成本,外部损失成本1.赔偿费2.保修费3.申诉费,内部损失成本1.返修费2.停工费3.其他内部损失费,鉴定成本1.试验检验费2.竣工检验费3.检测设备仪器保修费,预防成本1.新技术推广费2.管理评审费3.质量培训费4.质量奖励费,核算方法